Финансы
178965 Эржан Исабаев, руководитель креативного агентства Tengri Saatchi&S... ➨ Читайте больше на NUR.KZ Экономика и бизнес

Эржан Исабаев о сложном карьерном росте в рекламном бизнесе (видео)

Эржан Исабаев, руководитель креативного агентства Tengri Saatchi&Saatchi: Сложный карьерный рост в рекламном бизнесе

В рекламный бизнес я попал на рубеже 1995-1996 года. Если смотреть чуть вперед, то вообще в бизнес я пришел в 1993 году, до этого я занимался наукой и преподаванием, работал в университете. И где-то с 1995 года меня стала интересовать реклама. Я стал как любитель смотреть за теми процессами, которые происходили тогда в России. В 1995 году во всяком случае в России реклама стала уже определенного рода феноменом.

Мы, люди, вышедшие из советской шинели, которые достаточно хорошо помнили плановую экономику, и централизованное хозяйство, и никакой рекламы мы не знали и не предполагали.

В России, которая с 1992 года встала на путь радикальных рыночных реформ в 1994-1995 году уже сложилась рекламная индустрия, потому что стал формироваться потребительский рынок, возникла конкуренция между торговыми марками или как мы говорим, брендами. И, собственно говоря, реклама — это не просто, как Ильф и Петров писали "двигатель торговли", стимулирование спроса. Это, самом деле, одна из важнейших институций рыночной экономики, потому что в условиях конкуренции, когда есть как мним ум образовывалось два бренда, то автоматически возникала и реклама, потому что надо общаться, коммуникировать с потребителем.

Потом напишут целые книжки о переходе от тоталитарно-административной экономики к относительно свободной рыночной экономике, и не просто о формировании свободно-рыночных отношений, а развитии рекламной индустрии.

На самом деле в то время возникало множество феноменов, например, финансовая индустрия, формирование потребительского рынка — куда ни копни, везде было очень интересно. Меня от многих моих знакомых, друзей и товарищей, стала занимать реклама.

У меня не было никаких знаний о рекламе, только то, что это часть рынка, может быть одна из важнейших. И я стал писать разным рекламным агентствам, звонить им, говорить, что есть такой Эржан Исабаев в Алма-Ате, хороший парень, готов заниматься рекламой. Я активно писал на протяжении 4-5 месяцев, и мне никто не отвечал. Доходило до таких парадоксально-забавных моментов, когда не было интернета еще, и были только телефоны и факсы. И я помню, было одно англо-американское агентство, которое запросило от меня самые общие описания того, кто я есть, и есть ли за мной какая-то рекламная структура. Я им послал факс, который состоял из 125 страниц. Они его приняли и больше со мной никто с этого агентства не связывался.

Есть хорошая пословица. С одной стороны, под лежачий камень вода не течет. А с другой стороны, если ты уж попал в кастрюлю с молоком, то работая лапками и хвостом можно взбить молоко до творога и вылезти в итоге.

В конце 1995-года-начале 1996-го в Казахстан приехали два человека. И так как я им всем писал, они со мною встретились. Это был маркетинг-менеджер MARS LLC и медиа-директор рекламного агентства DMB&B - D'Arcy Masius Benton & Bowles. Они меня стали спрашивать о том, какие есть возможности рекламы для крупных FMCG-брендов в Казахстане. У меня к тому времени были определенны заделы, которые я создал, не знаю уж, как и почему. Я какие-то свои небольшие деньги инвестировал в покупку колумбийского сериала "Belissima", название до сих пор помню. Я купил около 350 эпизодов и у меня были права на еженедельную телевизионную передачу Gillette World Sport Special. Я не знал, что сними делать, и не было никаких идей. И поскольку денег было немного, и я их потратил, и хотелось что-то сделать, я договорился с местными телеканалами поставить их в эфир.

Вы должны понимать, что тогда никакой рекламы в Казахстане вообще не было. И, что очень интересно, что этот колумбийский телесериал был первым сериалом, который шел на казахстанском ТВ.

Представители DMB&B и MARS стали меня спрашивать, есть ли у меня возможность разместить какую-нибудь рекламу для крупной FMCG-компании в Казахстане. Я им сказал о своих возможностях. Они спросили, сколько ты хочешь за свою рекламу. Я уже не помню, что я им сказал, но они ответили: этого много, потому что есть такие показатели как CPT (cost per thousand, затраты на тысячу человек), есть CPP (стоимость одного пункта рейтинга), есть GRP (gross rating points), и если мы будем высчитывать все это по сложной формуле, сумма, которую ты хочешь, не получается.

Я в первый раз вообще слышал такие слова и сказал: дайте мне пять минут, я сейчас посчитаю эффективный сплит между моим CPP и CPT. Что-то там посчитал, и согласился на их сумму. Таким образом, в Казахстан пришел один из крупнейших рекламодателей Procter&Gamble, мировой драйвер в области рекламной индустрии. После этого у меня возник контракт с DMB&B, это была крупнейшее по тем временам сетевое рекламное агентство на территории бывшего Советского Союза. Оно пришло еще во время СССР, осталось, и к 1995 году агентство консолидировало такие акаунты как P&G, Coca Cola, Mars, Gallina Blanca и многие другие - это было около 30-40% доли рынка. И в Казахстане мы создали предприятие DMB&B Tengri.

Когда мы собирались, я сказал, что нам нужен не просто экспат, иностранный специалист, нам нужен человек, который будет специалистом-наставником, который должен приехать и все нам рассказать. На самом деле мне неслыханно повезло, потому что в середине 1996 года ко мне прислали Билла Дэвиса, регионального медиа-директора нашей сети. Это был уникальный человек, он возглавлял офисы DMB&B на Ближнем Востоке, очень долго работал в США и в Ирландии - сам он был из Дублина, ирландец.

И для меня, и для всех сотрудников год пребывания Билла здесь был колоссальной школой. Билл учил на самом деле многим понятным процедурам, которые легко выучить, и он передавал свою философию бизнеса. Я до сих пор ему благодарен.

Я помню, он говорил: после каждой встрече с клиентом надо фиксировать в протоколе все, что было сказано, и разослать, и чтобы клиент подписался. И это нужно сделать сразу же после встречи, пока ничего не забыто. Помимо сложных схем и технологий, он давал нам такие совершенно базовые и необходимые навыки работы: составление contact note после каждой встречи с клиентом, его дистрибуция и так далее.

С одной стороны, это падало на достаточно подготовленную почву, потому что я был преподавателем, и мне было достаточно легко к этому адаптироваться. Но с другой стороны, между преподаванием и корпоративными презентационными и коммуникационными инструментами огромная разница.

Мы достаточно успешно работали в рамках сети DMB&B. В 2001 году у нас состоялся ребрендинг, потому что такое длинное название - D'Arcy Masius Benton & Bowles. А 2002 исторически нам понятен. Это глобальная рецессия, связанная с 11 сентября 2001 года. И при таких процессах в первую очередь страдают рекламные агентства: идет сокращение потребления, сокращение производства и как следствие сокращение коммуникационных бюджетов, на продвижение брендов и на стимулирование спроса и программ лояльности. И в 2002 году D'Arcy было поглощено одним из крупнейших мировых коммуникационных холдингов Le Publicis.

И вы сами представляете, я с коллегами общаюсь, никто ничего не знает: что будет, что произошло, что будет дальше, все в каком-то легком тумане, который усиливался.

И осенью 2002 года туман рассеялся, и мне сообщили, что новый собственник принял решение снижать расходы и ликвидировать D'Arcy вообще как мировую сеть.

Представьте: вы работаете, и работаете достаточно эффективно, и вдруг где-то в Нью-Йорке решают о том, что все, пора закрывать компанию.

Это был этапный период для меня. Я постоянно находился в полетах, командировках, постоянно общался с коллегами, с клиентами. И на самом деле, опять была вера в людей, вера в себя, но никаких объективных поводов для оптимизма не было. Мы в D'Arcy всегда говорили, что у нас нет клиентов, у нас есть бизнес-партнеры, поскольку бизнес наших партнеров — это наш бизнес. Мы работаем для них, и их бизнес формирует наши возможности.

В конце 2002 года ко мне приехали Пол Хард, региональный директор P&G и Энди Петерсон, директор уже по региону Центральная Азия, Кавказ, Монголия. Они стали спрашивать меня о моих оценках, куда я буду переходить, и что я вообще буду делать. Я сказал, что на самом деле не знаю. Они меня спросили, почему бы мне не попробовать стать партнером Leo Burnett. Я ответил, что это, конечно, хорошее предложение, но у нас уже один Leo Burnett уже должен был быть. Но не это меня сдерживало. У нас был клиент (тогда была разрешена реклама табака), компания Gallaher, а тогда у Leo Burnett одним из основных клиентов был Philip Morris. И я сказал, что не вижу, как я могу перейти туда, потому что я не могу бросить наших партнеров. Я, может быть, и бизнес потеряю, но мы останемся с Gallaher. На что мне Пол с Энди сказали: Мы тоже своих партнеров не бросаем, жди. И улетели.

И через месяц ко мне позвонили из Лондона с офиса Saatchi&Saatchi и предложили открыть региональный офис, потому как P&G хотел, чтобы я возглавил этот офис. Это был уже 2003 год, и до этого времени Saatchi&Saatchi в этом регионе не было. И вот, благодаря партнерам, их доверию, мы в 2003 году создали офис.

И я удовлетворен и даже более чем работой в Saatchi&Saatchi , потому что это действительно легендарная компания. Это не рекламное агентство, это компания идей. Мы создаем идеи и продаем идеи.

Источник: NUR.KZ
В статье: Новости Алматы

Заметили ошибку на сайте? Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter или Cmnd+Enter


Ваша реакция

Спасибо за ваше мнение

Вы уже голосовали

Читайте также

Загрузка...


Комментарии 5

Содержание комментариев к новостям не имеет никакого отношения к редакционной политике NUR.KZ. Мы не несем ответственность за форму и характер выставляемых комментариев. Просьба соблюдать установленные правила .